Budujmy zaufanie zamiast hierarchii

Przygotowaliście szczegółowy raport o tym, jak tworzy się nietypowy program wspierający, w którym ludzie są ważniejsi od tabelek i wskaźników. Po co powstała ta publikacja?

Adam Chabiera, Fundacja Stocznia: Chcemy zainspirować organizacje, które na co dzień oferują wsparcie innym podmiotom i pokazać, co robiliśmy, aby było ono elastyczne, zindywidualizowane i przede wszystkim skuteczne. W raporcie dzielimy się doświadczeniem z pracy przy programie – Business Unusual, który w wielu aspektach wydaje nam się wyjątkowy. 

Na czym polega wyjątkowość Business Unusual?

A.Ch.: Już sam proces tworzenia był nietypowy. Nabór do paneuropejskiego programu fundatora – Google.org, pozwalał na dużą swobodę w indywidualnej strukturze przedsięwzięć w każdym kraju uczestniczącym. Zapaliliśmy się do tej możliwości, bo dostaliśmy otwartą kartę – sami mieliśmy zaproponować, jak taki program miałby wyglądać i do jakich grup zagrożonych wykluczeniem społecznym być adresowany. 

Paweł Sielczak, Fundacja Stocznia: Ale ta wolność nie oznaczała, że nie mieliśmy żadnych ograniczeń czy wskaźników do realizacji. Ponadto, jeśli masz dużo przestrzeni do działania, musisz wziąć na siebie odpowiedzialność za zdefiniowanie tej przestrzeni, określenie, co właściwie chcemy osiągnąć, w jaki sposób i dla kogo to robimy.

To niecodzienna sytuacja, gdy grantodawca daje aż tak dużo wolności w tworzeniu programu?

A.Ch.: Ta elastyczność nas właśnie przekonała! Nie musieliśmy dostosowywać się do zbyt wielu ograniczających kryteriów, oprócz hasła przewodniego: przedsiębiorczość społeczna czy wskaźników liczbowych, ale więcej o tym w samym raporcie. Mamy doświadczenie i przekrojową wiedzą na temat organizacji, innowatorów, liderów społecznych oraz sieć kontaktów, dlatego podjęliśmy się tego zadania.

Jak rozumiecie określenie przedsiębiorczość społeczna?

A.Ch.: Trzymaliśmy się definicji przedsiębiorczości społecznej jako liderstwa społecznego. Postawiliśmy sobie za cel dotarcie do liderów, którzy realizują inicjatywy adresowane do całych społeczności – lokalnych lub szerszych. Skupiliśmy się na ludziach, którzy pracują na rzecz osób z doświadczeniem migracji czy uchodźstwa i wykorzystujących w swojej pracy społecznej narzędzia biznesowe. Zależało nam, by ich działania miały charakter trwały, nie były incydentalne, związane jedynie z jednorazowo przyznanym grantem. To oczywiście nie oznacza, że z programu Business Unusual wykluczyliśmy osoby, które chciały po prostu przyjść do nas ze swoim pomysłem, nawet jeśli nie miały doświadczenia w obszarze przedsiębiorczości czy działań społecznych. Po prostu szukaliśmy liderów, w których wierzyliśmy, że mogą wprowadzić jakąś istotną zmianę w swoich społecznościach.

Angelika Szkołuda, Fundacja Stocznia: Przy wyborze liderów nie chcieliśmy bazować tylko na przesłanych podczas rekrutacji wnioskach. Zależało nam, by poznać zgłaszające się do nas osoby, porozmawiać z nimi. Nie celowaliśmy wyłącznie w tych, którzy mieli już wypracowaną pozycję liderską, ale również w ludzi, u których dostrzegaliśmy do tego potencjał i możliwości. Wiele osób pracujących społecznie to osoby szalenie skromne, które często nawet nazywać się „liderami/liderkami”. Naszym zadaniem było wyłonić ich cechy, które warto rozwinąć, by dostrzegli swoją sprawczość i wpływ na innych. 

Niekoniecznie biznesowy?

P.S.: Biznesowe elementy programu pojawiają się nawet w nazwie, ale nie jest to jego esencją. Tworząc Business Unusual rozumieliśmy przedsiębiorczość przede wszystkim jako zaradność. Współczesny przedsiębiorca społeczny to ktoś, kto potrafi elastycznie radzić sobie z czasami kryzysów, których nieustająco doświadczamy. Nie koncentrowaliśmy się na końcowym produkcie, który miał zostać zrealizowany i rozliczony. Oczywiście te kwestie też są istotne, zwłaszcza dla możliwości przetrwania danej organizacji, ale ten biznes w nazwie miał być raczej tłem dla całokształtu działań uczestników programu. 

A kontekst migracji i uchodźstwa? Dlaczego akurat na tym się skupiliście?

A.Ch.: To kwestia momentu, w którym tworzyliśmy program. Był rok 2022, agresja Rosji na Ukrainę osiągnęła pełnię skali i uznaliśmy, że to w tym obszarze jest największa potrzeba wsparcia. 

Osoby z doświadczeniem migracji, które nie funkcjonują od zawsze w polskim systemie, zapewne szczególnie potrzebują wsparcia w obszarze przedsiębiorczości i działalności społecznej?

A.Sz.: Tak, zwłaszcza że część przyjętych do programu osób pochodzi ze społeczności, w których działalność społeczna nie było specjalnie popularna. Często te osoby miały wielkie serce do działania, zawodowe doświadczenie ze swojego kraju, ale jednocześnie nie wiedziały, jak odnaleźć się w kontekście polskiego prawa, zakładania organizacji czy przedsiębiorstw i ich funkcjonowania. Możliwość zadawania pytań, odbywania indywidualnych konsultacji z animatorami i ekspertami oraz podążania w programie własną drogą, niezależną od tego, co robili inni uczestnicy, było szalenie istotne. 

Z kolei ci, którzy przyszli do nas już z doświadczeniem działania w Polsce, mierzyli się np. z rozrostem swoich organizacji, więc i oni mieli potrzeby do zaspokojenia w naszym programie. Dzięki elastyczności, o której wspominaliśmy, mogliśmy szukać wyzwań i trudności, z którymi mierzą się uczestnicy w funkcjonowaniu organizacji i proponować różne rozwiązania. 

P.S.: W programie wspieraliśmy też Polaków, którzy pracują na rzecz osób z doświadczeniem migracji, bo i oni mierzą się z trudnościami, którym mogliśmy pomóc sprostać.

Uczestnicy programu docenili to indywidualne podejście, jak wynika z przeprowadzonego wśród nich badania ankietowego, którego wyniki publikujecie w raporcie. Chwalili program również za to, że nie był zbiurokratyzowany i dawał im elastyczność w działaniu.

A.Sz.: Skorzystaliśmy z szansy, jaką był brak wskaźników, formularzy i regulaminów od naszego grantodawcy. Mogliśmy po prostu zastanowić się, jak czują się osoby, które już i tak funkcjonują w zbiurokratyzowanym systemie sięgania po publiczne środki. 

P.S.: Nasza interwencja była elastyczna i dostosowana do indywidualnych potrzeb, ale nadrzędnym celem programu było to, by funkcjonowanie tych organizacji toczyło się i rozwijało również po zakończeniu naszej interwencji. Początkowo uczestnikom trudno było uwierzyć i zaufać programowi. Szczerze nam komunikowali, że korzystali z różnych programów wsparcia, które nie zawsze odpowiadały na ich potrzeby, przez to nie mieli wielkich oczekiwań względem Business Unusual. Chcieliśmy więc jak najszybciej nakreślić im, do czego zmierzamy i co będzie się działo w tym programie. Jednocześnie nie mieliśmy dla każdego z góry przewidzianej ścieżki, chcieliśmy dopiero ją sformułować w toku współpracy. Założony czas na każdą z dwóch edycji programu to rok, w trakcie którego dużo może się wydarzyć i wiele zmienić. Z tego powodu formułowaliśmy z uczestnikami i ekspertami indywidualne plany rozwoju jako pewien drogowskaz, mogący jednak ulegać zmianom. 

Co chcieliście osiągnąć tym programem i co w życiu uczestników miało się dzięki niemu zmienić?

A.Sz.: Przede wszystkich chcieliśmy, by ich działania stały się trwałe. Założyliśmy pięć filarów tej trwałości: uporządkowana sytuacja prawno-księgowa, zwiększenie kompetencji zarządzania sobą i organizacją, uporządkowanie oferty z planem na przyszłość, usieciowienie, czyli nawiązanie relacji z innymi organizacjami oraz zadbanie o swój dobrostan. To ostatnie sformułowaliśmy już w trakcie trwania programu, bo dostrzegliśmy, z jakim obciążeniem psychicznym mierzą się nasi uczestnicy. W plan działania wpisaliśmy więc wsparcie psychologiczne dla uczestników, a nawet wspólne wyjazdy antywypaleniowe.

W programie każdy z uczestników miał indywidualnego animatora. Co im dawało jego wsparcie?

A.Ch.: Animator czuwał nad budowaniem i realizacją indywidualnej ścieżki każdego z uczestników. To im dawało poczucie bezpieczeństwa, zawsze wiedzieli, do kogo zwrócić się z pytaniem czy prośbą o pomoc. Ta indywidualna praca animatorów była jednocześnie największym wyzwaniem i sukcesem w naszym programie. Mam na myśli budowanie autentycznego zaufania między ludźmi. Zwykle w relację między grantobiorcą a grantodawcą jest wpisana pewna hierarchia: ktoś dostaje pieniądze, a ktoś inny go z nich rozlicza. Uczestnicy programów grantowych systemowo są przyzwyczajeni do tego, że poniekąd wybielają siebie i swoje działania, deklarują, że wszystko działa i idzie świetnie, choć nie zawsze tak w istocie jest. 

Co program dał uczestnikom?

A.Sz.: Na pewno podniesienie kompetencji zarządczych, dopracowanie swojej oferty oraz wzmocnienie psychiczne. Ponad 90 proc. osób wskazało w ankietach, że najważniejsze, z czym wychodzą z programu, to nawiązanie nowych kontaktów. Mamy tu na myśli poznanie środowiska, wzajemne zobaczenie się, nabranie poczucia, że są w orbicie takiej organizacji jak Stocznia czy innych specjalistów, którzy pracowali przy programie. Bycie częścią społeczności oznacza łatwiejszą współpracę w przyszłości, komunikowanie się, realizowanie wspólnych pomysłów. Wielu naszych uczestników nawiązało relacje tak silne, że już planują wspólne działania, wymyślają nowe projekty. To ważne aspekty, które przekładają się na trwałość działań tych organizacji oraz ich samodzielność.

Wielu spośród uczestników programu wciąż obserwujemy czy to w mediach społecznościowych, czy po prostu mamy z nimi bezpośredni kontakt. To dla mnie największa radość i satysfakcja – widzieć, że mają energię do działania, rozwijają się, poszerzają zakres aktywności, realizują swoje misje. Niektóre procesy w ramach naszego programu zostały jedynie rozpoczęte. Z ich kontynuacją nasi uczestnicy zgłaszają się już do kolejnych programów, to wciąż długofalowy efekt Business Unusual. 

P.S.: Nasi uczestnicy byli różnorodni i startowali z różnych poziomów, więc trudno przyłożyć do nich jedną miarę. Niektórzy byli bardzo rozwiniętymi organizacjami, inni byli w początkowej fazie działania i musieli wyznaczyć sobie bardzo przyziemne i pewnie mało atrakcyjne cele: wypracowanie polityki prywatności, RODO czy porządki w księgowości, ale trudno myśleć o dalekosiężnych planach, gdy nie ma się mocnych fundamentów. Na pewno uczestnicy zbliżyli się do bycia bardziej stabilnymi organizacjami. Kilku osobom udało się z nami założyć organizacje pozarządowe, zorganizować lokal, który służy np. za poradnię psychologiczną, otworzyć sklep internetowy. Powstała nawet jedna działalność gospodarcza. Daliśmy uczestnikom dowolność w wyborze tego, jak chcieliby budować swoją formę prawną i doradzaliśmy, co sprawdzi się w konkretnych przypadkach.

Jest coś, co w programie zrobilibyście inaczej?

A.Sz.: Lepiej przygotowalibyśmy się pod względem zasobów i dobrostanu naszego zespołu. Pracowaliśmy przecież z dużą grupą osób, które np. przechodziły wojenną traumę, doświadczały trudności i wyzwań związanych z układaniem sobie życia w nowym kraju. Elastyczność i formułę tego programu przyjęliśmy tak entuzjastycznie, że pominęliśmy aspekt kondycji emocjonalnej samego zespołu animatorów. A proces uświadomił nam, że potrzebujemy więcej uwagi i okazji do zaopiekowania się tym, co czujemy. Ze zorganizowanych dla uczestników wyjazdów antywypaleniowych skorzystaliśmy więc na podobnym poziomie co oni, wcześniej nie zdając sobie z tego sprawy. Mimo tego, że od lat wszyscy pracujemy w sektorze społecznym, przy tej okazji dowiedzieliśmy się o sobie i swoich potrzebach wielu nowych rzeczy. Warto wcześniej zaplanować przestrzeń do wsparcia samego zespołu, ponadto określić wszelkie kompetencje, które będą potrzebne merytorycznie. I ocenić, czy są to zasoby, które powinniśmy wzmocnić.

Z czym wychodzicie z tego programu?

P.S.: To dla nas szalenie ważne, że dostaliśmy zaufanie w samodzielnym budowaniu programu i elastyczne środki, by go realizować. Jeśli uznaliśmy, że coś jest ważne i warte uwagi, to bez problemu mogliśmy znaleźć na to pieniądze. To była również dla nas przestrzeń do eksperymentowania i choć zwykle jako organizacja staramy się działać systemowo, tworząc swego rodzaju ekosystemy wsparcia, chętnie wchodzimy też w okazjonalne inicjatywy. Dzięki temu możemy sprawdzić się w nieco innych okolicznościach, przetestować nasze podejście i pomysły. 

A.Sz.: Z programu wychodzimy z wiarą, że metoda i narzędzia, których w tych przypadku użyliśmy, są warte promowania i upowszechniania. Organizowanie tego programu to była wyjątkowa okazja, by nie skupiać się na wskaźnikach, tylko na człowieku. Zajęliśmy się potrzebami każdego z osobna i pracowaliśmy na procesie. Wiedzieliśmy, że nie uda się tak zróżnicowanej grupy przeprowadzić efektywnie przez z góry założony, jednakowy plan. Ze względu na różne doświadczenia i potrzeby, często nawet różny poziom znajomości kultury i języka polskiego, jedna, ustandaryzowana oferta nie sprostałaby ich oczekiwaniom. 

A.Ch.: Jednym z wyzwań  trzeciego sektora jest to, że wiele organizacji ledwo jest w stanie utrzymać się na powierzchni i w tym celu musi nieustająco chodzić na kompromisy, często żegnać się z tym, na czym im zależy, żeby dostosować się do wymogów programów czy grantów. Dlatego tak bardzo zależało nam, żeby zatrzymywać się w tym wszystkim, spojrzeć na człowieka, któremu chce się pomóc, przyjrzeć się, czego rzeczywiście potrzebuje i co my możemy mu dać. I rzeczywiście wpłynąć na jego życie, a nie tylko odhaczyć kolejny wskaźnik programu. Ten program jest dowodem na to, że można daleko zajść po prostu ufając drugiemu człowiekowi i traktując go jako partnera. Oczywiście nie w każdym programie da się to w całości powtórzyć, ale w każdym warto wdrożyć choćby mały element takiego podejścia. Sprawić, by nasze działania były mniej sformalizowane, a bardziej ludzkie.

Pełna treść raportu jest dostępna tutaj: KLIKNIJ I POBIERZ

O zespole programu:
Adam Chabiera: Kierownik działu innowacji społecznych w Fundacji Stocznia. Od 8 lat zajmuje się wspieraniem innowatorów społecznych oraz tworzeniem, prowadzeniem i rozwijaniem programów grantowych. Lider zespołu brease.

Angelika Szkołuda: Kulturoznawczyni, przedsiębiorczyni, współtworzyła w Fundacji Stocznia program Business Unusual. Od ponad 10 lat współpracuje z warszawskimi organizacjami pozarządowymi i instytucjami kultury przy projektach wielokulturowych, równościowych. Jest współautorką publikacji “Pogranicza kulturowe w perspektywie współczesności” Wydawnictwa Naukowego Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie. Współzałożycielka dwóch polsko-ukraińskich firm o profilu ekologicznym.

Paweł Sielczak: Studiował socjologię na Uniwersytecie Warszawskim. Na co dzień realizuje projekty społeczne w dziale innowacji społecznych Fundacji Stocznia oraz od lat prowadzi warsztaty techniczne i STEAM dla dzieci oraz młodzieży. Aktywnie uczestniczy w rozwoju polskiego Ruchu Wytwórców (Maker Movement). W 2022 roku współtworzył w Fundacji Stocznia badanie dotyczące polskich pracowni mejkerskich.